Camerounais d’origine, le jeune écrivain Roger Pafensie, 28 ans, vient de publier un livre pertinent axé sur la gestion des ressources humaines par les administrations dans dix communes de Bruxelles. Publié en mai 2011 aux Éditions Universitaires Européennes, cet ouvrage qui s’inscrit dans une dynamique objective de réflexion et de propositions pour améliorer ce paradigme humain s’intitule : « La gestion des ressources humaines dans les communes bruxelloises». M. Pafensie est membre élu du Conseil de la Jeunesse depuis novembre 2009.
Le nouvel Afrique (LNA) : Présentez-vous à nos lecteurs?
Roger Pafensie (RP) : Je suis Camerounais. Je viens de finir deux masters universitaires en Ressources Humaines et Gestion Publique obtenus à l'institut Cooremans de la Haute Ecole Francisco Ferrer à Bruxelles. Je suis également actif dans différentes organisations de jeunesse notamment au sein du conseil de la Jeunesse et d’autres associations culturelles.
Cursus Universitaire
Mon cursus universitaire a débuté ici en Belgique en 2004. J’ai commencé à suivre des cours de néerlandais pendant un an. Après cette formation linguistique, j’ai fait un baccalauréat en sciences administratives et gestion publique à l'institut Cooremans de la Haute École Francisco Ferrer à Bruxelles. Et après ce baccalauréat, j’ai suivi un master, toujours dans la même école, en gestion publique. Et j’ai terminé ce cursus au mois de juin 2011 avec un master complémentaire en ressources humaines.
LNA : Qu’est-ce qui vous a poussé à vous orienter dans les ressources humaines ?
RP : Ayant eu mon master en gestion publique, j’ai senti pendant mon cursus que j’avais beaucoup d’intérêt pour tout ce qui a trait aux ressources humaines de manière générale. Je me suis dit que, vu mon intérêt pour cette thématique, ce serait important pour moi, avant d’espérer travailler un jour ou de faire une formation purement Erasme en ressources humaines, d’accroitre les connaissances techniques qui pourraient me donner l’opportunité de travailler dans ce domaine. Voilà la raison pour laquelle j’ai choisi de faire une spécialisation master complémentaire en ressources humaines. Au cours de ce cursus, j’ai pu profiter de ces connaissances assez techniques qui pourraient me permettre de prétendre à un travail dans ce domaine.
LNA : Qu’est-ce qui vous a le plus motivé à travailler sur cette piste ?
RP : D’une part, mon intérêt par rapport au choix de ce livre vient du fait que j’aime beaucoup les ressources humaines et d'autre part, parce que les communes étant l’administration la plus proche du citoyen, je me suis dit qu’en tant que citoyen, chacun a un jour été confronté aux services de la commune et parfois la commune est assez décriée pour la qualité de ses services. A titre d'exemple : la lenteur, les files, le fait que le personnel des communes ne répond pas souvent de manière claire aux questions qui lui sont posées. Dès lors, il m'a semblé intéressant de m'interroger à la question de savoir " Comment est administré le personnel de nos communes en particulier bruxelloises ".
LNA : Que retenir au terme de cette étude ?
RP : Cette étude a été très bénéfique, tant du point de vue personnel que du point de vue des résultats qu’elle pourra apporter à nos gestionnaires. Étant la première étude en la matière, il en ressort plusieurs constats...
D’une part, sur un volet positif, force a été de constater que le système des ressources humaines dans nos communes a beaucoup évolué ces quinze dernières années. Donc, on est clairement passé de la gestion classique du personnel à la gestion du potentiel humain. Comme autres constats, j'ai observé qu'il y a eu une volonté au niveau des administrations communales et du législateur de mettre une certaine dynamique qui permet aux communes d’avoir une certaine harmonisation dans la gestion du personnel, ceci dans l'optique d'avoir des administrations plus performantes dans la qualité des services rendus aux citoyens. Maintenant, sous un angle un peu négatif, j’ai remarqué tout au long de mon étude que, malgré les efforts consentis par le législateur et par les manageurs des administrations communales, dans la pratique, beaucoup d’efforts restent à faire en vue de l’harmonisation des pratiques de gestion des ressources humaines dans les communes. Par ailleurs, nos communes doivent relever, parmi d’autres, le défi de la mobilité intra-communes ou entre communes et régions... Au terme d'une telle étude, je partage les avis des acteurs de terrain rencontrés qui disent que les communes bruxelloises ont encore beaucoup de chemin à faire pour améliorer la qualité de leurs services à destination des citoyens. La gestion des ressources humaines est ambitieuse et je porte plutôt un regard optimiste sur l’évolution des choses. Actuellement, il existe des outils assez récents qui pourraient permettre aux communes bruxelloises de se montrer davantage performantes et efficaces pour rendre des services adéquats aux citoyens.
LNA : Quel est l’impact de la formation sur la gestion les ressources humaines ?
RP : C’est important de mieux gérer son personnel qui est une valeur ajoutée, un capital humain. Ce personnel a besoin d’être motivé, bien formé, pour être compétent. Ces personnes-là seront habilitées à rendre des services de qualité répondant, efficacement et clairement, aux attentes du citoyen. Il importe que les vieux clichés qu’on véhicule de nos communes changent. Et je pense que l’avenir des communes repose sur la gestion de son capital, le potentiel humain.
LNA : Quelles ont été les particularités relevées au cours de vos enquêtes ?
RP : C’est une question essentielle parce que, dans le cadre des interviews réalisées après la parution de cet ouvrage, on me l’a déjà posée. Pour rappel, l’objectif de mon étude a été de faire un état des lieux sur le management du capital humain dans les communes bruxelloises mais, comme je l’ai précisé, j’ai choisi dix communes sur les dix-neuf par souci d’efficacité et aussi compte tenu des impératifs de timing... L’objectif n’était pas de pointer du doigt telle ou telle commune, ou de dire que tout va mal ou tout va bien. Il s’agissait de présenter un travail de manière neutre et objective, quitte à laisser aux lecteurs, aux administrations, aux politiques le choix de prendre les décisions qui s’imposent. Cependant, je pense qu’il y a des spécificités dans les communes en ce qui concerne l’application des textes qui définissent la manière de gérer le personnel mais, il n’y a pas encore d’harmonisation dans la façon d’utiliser ces outils. Il y a des spécificités parce qu’il y a des communes où les rapports avec le politique sont excellents, ce qui favorise un meilleur travail du gestionnaire des ressources humaines.
LNA : A travers ce livre, que comptez-vous faire pour votre pays d’origine ou encore pour l’Afrique ?
RP : Tout à fait, je suis très content d’une part parce que c’est une fierté de voir mon travail de fin d’études publié par une maison d’édition. C’est une fierté personnelle mais aussi pour toute la communauté africaine de savoir que nous sommes capables de produire des études de qualité ... Deuxièmement, cette modeste étude devenue un livre est un document de réflexion. Il est d’inspiration pour nos administrations publiques communales. Pour ce qui est de la communauté africaine et particulièrement de ma communauté d’origine, le Cameroun, je pense que ce travail pourrait me permettre non seulement un jour d’organiser une rencontre -réflexion pour échanger sur les best practices (meilleures pratiques). Le Cameroun, comme d'autres pays africains, pourra voir comment on peut envisager des solutions, comment établir une fonction publique locale performante qui réponde aux attentes des citoyens. Ce travail n’est qu’une piste de réflexion, il mérite d’être approfondi et j’y travaillerai avec les acteurs de terrain, les politiques d’ici et ceux de mon pays. Note aux lecteurs : vous pouvez joindre l’auteur sur facebook ou par mail à : rogerpafensie@yahoo.fr
Le livre en question selon l’auteur
Ces dernières années, la fonction publique est l'objet d'une large réflexion sur son fonctionnement et son efficacité qui, par la prescription de diverses mesures légales ou réglementaires, a engendré un mouvement tendant à moderniser les administrations centrales. Dans cette spirale vers cette modernisation, on retrouve aussi celle des pouvoirs locaux. Un nouveau système de gestion des ressources humaines (GRH) a été implémenté auprès des pouvoirs publics locaux de la Région de Bruxelles - Capitale d'abord par une circulaire ministérielle portant sur l'harmonisation du statut administratif et la révision des barèmes du personnel des pouvoirs locaux, dénommée la Charte sociale, et ensuite par un plan de gouvernance local traduit par l'ordonnance du 5 mars 2009 modifiant la Nouvelle Loi communale. Le présent mémoire a porté spécifiquement sur la GRH dans les administrations publiques locales bruxelloises. Une ordonnance du 5 mars 2009 a modifié la Loi communale en ce qui concerne la Région de Bruxelles-Capitale. Elle reprécise, notamment, le rôle du Secrétaire communal en tant que chef du personnel et, surtout, crée légalement la fonction de « gestionnaire des ressources humaines ». Cette réforme vise à inciter toutes les communes bruxelloises à mieux structurer leur système de GRH. En attendant les arrêtés d'exécution, les communes réfléchissent à la manière concrète dont les choses vont pouvoir être mises en place. Dès lors, il nous a semblé pertinent de réaliser un état des lieux de la gestion des ressources humaines en région bruxelloise et de la comparer aux doctrines que l'on retrouve dans la littérature classique. Pour cela, nous avons choisi dix communes de la région bruxelloise en fonction de la célérité des personnes contactées. Ce choix représentait sans contexte plus de 50% de l'effectif total et permettait d'avoir une vue d'ensemble de la mise en oeuvre des ressources humaines dans les communes bruxelloises. Notre travail a donc eu deux principales parties : la partie théorique dans laquelle nous avons tenté, d'une part, d'exposer les concepts généraux de la GRH et, d'autre part, les pratiques GRH qui ressortent de la Charte sociale et de l'Ordonnance de mars 2009 instaurées en région bruxelloise. Et la partie pratique qui a été construite à partir du résultat du dépouillement des questions posées aux chefs de personnel ou gestionnaires des ressources humaines de dix communes bruxelloises pour observer l'application de la Charte sociale et de l'ordonnance de mars 2009 sur le terrain. De nos interviews avec les acteurs de terrain, il en est ressorti plusieurs faits importants que nous résumerons en ces phrases : d'une part, depuis une quinzaine d'années, il existe bel et bien une culture GRH dans nos administrations locales avec comme point de départ la charte sociale de 1994. Mais cette volonté de renforcer cette dynamique de GRH s'est poursuivie avec l'ordonnance du 5 mars 2009 qui est en parfaite adéquation avec la Charte sociale mais qui présente encore des zones d'ombre. D'autre part, nous avons pu constater qu'en région bruxelloise, les professionnels de terrain se retrouvent dans une situation peu confortable entre une circulaire d'une part et une ordonnance non assortie de ses arrêtés d'application, d'autre part. De manière générale, nous partageons le point de vue des personnes rencontrées qui pensent que « la GRH en région bruxelloise manque d'une vision commune à long terme ». Pour cela, nous appelons donc de nos voeux le partenariat politique et administratif dans l'amélioration de la GRH au niveau des communes bruxelloises.